Pour continuer notre série d’articles sur le changement, la transformation et l’évolution, voici le troisième volet de notre enquête, qui explore sans autre intention que la curiosité quatre méthodes d’ingénierie du consentement en lien plus ou moins affiché avec le changement ou la transformation.
La propagande
Entre autres performances, Edward BERNAYS relève en 1929 le défi de convaincre les étatsuniennes de braver un interdit social : fumer en public. A l’occasion d’une parade à New York, il met en scène une bravade éminemment symbolique : devant la foule et les médias, de jeunes femmes fument ostensiblement leur cigarette rebaptisée pour l’occasion « flambeau de la liberté ».
A l’aube de l’ère de l’information, Edward BERNAYS documente les techniques qui lui permettent d’élever ses Trois Grâces : Propagande, Désinformation et Publicité. Il s’agit de créer de nouvelles convictions pour faire émerger de nouveaux comportements, en obtenant le consentement sans jamais le demander.
Le consentement par l’autorité
Entre Etienne de LA BOETIE avec son « Discours de la servitude volontaire » et l’expérience de MILGRAM, près de quatre siècles se sont écoulés sans que la facilité de l’être humain à se soumettre aux injonctions d’une autorité ne soit démentie.
Les gens qui se sont livrés à l’expérience de MILGRAM n’étaient pas des psychopathes. Pourtant leur cerveau a accepté sans rechigner de commettre un acte de torture. C’est encore et toujours le mode mental automatique qui est à l’œuvre, mais peut-être sous l’emprise de puissantes forces cognitives : les valeurs.
Le consentement par l’urgence
John KOTTER publie en 1996 son best-seller « Leading change » dans lequel il décrit un processus de changement en huit étapes. En 2005, il précise que les étapes peuvent ne pas se dérouler linéairement.
Il avertit que le danger est source d’opportunité, allant dans le sens de la culture chinoise du WEI-JI. Mais si la culture chinoise recommande d’être attentif aux signaux faibles prémonitoires, l’approche de KOTTER focalise sur les signaux forts d’urgence, et à défaut, recommande de la créer.
L’exploration appréciative
L’Appreciative Inquiry prend ses racines dans un article publié en 1987 par David COOPERRIDER et Suresh SRIVASTVA.
Le principe est de faire émerger des changements auto-déterminés en allant puiser dans le vivier des expériences de chacun.
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