Tuteur, coach, mentor : jeu de rôles

1.
Distribution des rôles : le « qui fait quoi »

Analyser les différences entre ces profils peut s’avérer utile pour structurer une démarche d’accompagnement efficace, orientée vers l’objectif de mise en place d’une véritable organisation apprenante.

Avant de détailler chaque profil, il est intéressant de faire un bref rappel des 6 moments clés de l’accompagnement à distance :

Partager l’accompagnement du collaborateur entre plusieurs profils d’accompagnants dans un but de montée en compétences, d’agilité face aux mutations économiques, techniques, managériales ou plus largement sociétales ne signifie pas pour autant mettre en place des frontières imperméables entre les missions de chacun.

Ils partagent ainsi un objectif commun : l’accompagnement du collaborateur vers l’autonomie. Chacun suscite, par son action, une prise de recul du collaborateur face à ses apprentissages, ses leviers de motivation et le contexte dans lequel s’inscrit sa démarche de montée en compétences. Le tuteur se concentrera plutôt sur l’autonomie pédagogique alors que coach et mentor se focaliseront plutôt sur l’autonomie professionnelle.

Leur présence constitue un atout pour briser l’isolement de l’apprenant.

Tutorat : sens, socialisation et acquisition

Le tuteur est le personnage central de l’accompagnement en digital learning. Véritable bras armé de l’équipe pédagogique, il va notamment :

• accueillir l’apprenant, contextualiser le parcours et rappeler les objectifs pédagogiques définis en amont pour donner du sens ;
• aider l’apprenant à lever les freins d’organisation et de compréhension et participer à l’évaluation pour maximiser l’acquisition de connaissances et de compétences ;
• créer du lien dans la communauté apprenante et favoriser la collaboration entre pairs pour une socialisation de l’apprenant.

Il est ainsi particulièrement présent sur les dimensions pédagogiques (acquis, progression et évaluation), organisationnelles (planification des temps individuels et des temps collectifs) et techniques (bon usage des outils).

Ses interventions sont en principe très scénarisées suivant un rythme défini en amont. Il intervient à la fois de façon individuelle pour un accompagnement centré sur les besoins de l’apprenant et de façon collective pour une action centrée sur la dynamique de groupe et l’intelligence collective, l’inclusion de chacun, l’échange et la collaboration.

Dans le cadre d’un contrat d’alternance, le tuteur va jouer le rôle fondamental de transposition, en situation de travail, des acquis de la formation. Il va donner du sens aux notions assimilées en formation. Dans ce cadre, sa mission de transmission se poursuivra par une évaluation de l’alternant. Dans ce contexte de contrat d’alternance, le tuteur peut avoir une relation hiérarchique avec l’apprenant.

Coaching : individualisation et conscientisation

« Connais-toi toi-même » ! Le coaching s’appuie sur la maïeutique socratique. Le coach s’attachera moins au contenu technique de la formation et aux compétences métier à acquérir qu’à l’engagement et au développement personnel de l’apprenant. Il agit en priorité sur les objectifs individuels du collaborateur. Les séances s’orienteront vers la prise de conscience de ses capacités par l’apprenant et des leviers propres à chacun pour entretenir la motivation et atteindre l’objectif de mobilité professionnelle, de réorientation ou de prise de poste. Il faut souligner la dimension « performance » de ses interventions.

Il pourra intervenir sur les freins comportementaux individuels qui perturbent la progression et réorientera vers le tuteur pour les freins de compréhension ou d’usage des outils de formation à distance.

Le coach travaille en priorité sur les savoir-être. Son rôle ne réside généralement pas dans la transmission des savoirs et savoir-faire, objet de la formation. Toutefois, dans le cadre de certaines formations visant à l’acquisition de savoir-être spécifiques, le coach peut être amené à étendre sa mission sur la bonne acquisition des comportements cibles.

Ses interventions peuvent prendre fin avant même l’achèvement de la formation. En général, le rôle de coach est précisément borné dans le temps.

Cette distance vis-à-vis des compétences techniques véhiculées par la formation n’exclut pas la fixation d’objectifs professionnels individuels avec le coaché et l’élaboration d’un plan de performance. Ces règles fixées entre coach et coaché dès le départ permettent de mesurer la pertinence de l’accompagnement par le coach. La relation coach-coaché est fonctionnelle plus que personnelle. Le coaché ne s’identifie pas au coach et à son parcours, contrairement au mentorat.

Le coach est un levier d’accompagnement au changement dans l’entreprise. A ce titre, il peut alors être envisagé un coaching d’équipe. Dans ce scénario, le coaching se déroule généralement en présentiel.

Enfin, le coach peut avoir une relation hiérarchique avec le coaché contrairement au mentorat, même si le cas n’est pas si fréquent.

Mentorat : opérationnalité et légitimité

Le mentorat, très répandu dans les pays anglo-saxons, est en général exercé par un collaborateur expérimenté dont la mission consiste à préparer un collaborateur plus junior à une fonction précise qu’il a exercée ou à prendre sa suite au moment de son départ en retraite. Il vaut mieux éviter le rapport hiérarchique direct entre mentor et « mentoré » pour assurer l’efficacité de l’opération.

L’action du mentor vise autant l’acquisition de savoirs que de savoir-faire ou de savoir-être. La relation porte tant sur une aide concrète à l’appropriation d’une compétence et à la réalisation d’une tâche que sur des conseils pour trouver sa place dans l’entreprise ou succéder au mentor, accompagnant ainsi le collaborateur vers l’opérationnalité et l’autonomie. Le mentor est un véritable guide dans l’entreprise voire dans le secteur d’activité. Il œuvre pour aider le « mentoré » à acquérir une légitimité dans la fonction et dans l’organisation.

La qualité du mentorat repose sur un vécu partagé par les deux parties. Le mentor a généralement eu, dans l’entreprise, un parcours qui se rapproche de celui du « mentoré ». La relation est plus personnelle que fonctionnelle et à ce titre moins formalisée que la relation tutorale ou le coaching. Il ne peut y avoir de mentorat collectif.

Depuis quelques années, est apparu un mentorat inversé (reverse mentoring en anglais) qui conduit un digital native à guider un cadre ou un dirigeant dans son acculturation digitale et son appropriation des nouvelles technologies.

Des qualités humaines communes

Tuteur, coach et mentor vont enrichir l’expérience du collaborateur en évitant le sentiment d’isolement, en favorisant l’individualisation du parcours de montée en compétence et la prise en compte des besoins spécifiques de chaque collaborateur, en créant une dynamique d’apprentissage. Pour cela, ils partagent généralement :

• une bienveillance naturelle qui détermine la qualité de l’accompagnement ;
• la capacité à créer un climat de confiance, gage de la qualité de la relation individuelle ;
• et une disponibilité intellectuelle qui soutient la qualité de la relation et de l’accompagnement.

2.
Mise en scène : le qui fait quand ?

Chacun de ces profils d’accompagnants intervient selon un planning, une périodicité et des modalités définies de façon plus ou moins formelle dès la conception de la formation ou dès l’entrée du collaborateur dans le parcours de formation.

Le tuteur est celui dont la planification des rendez-vous et des interventions est généralement la plus formelle. Définies et scénarisées lors de la phase de conception du parcours de formation (dans l’idéal), ses interventions sont régulières et leur objet suit la progression pédagogique de l’apprenant dans le parcours.

Le coach a généralement une mission très planifiée et bornée dans le temps, contrairement au mentor dont la mission non formellement limitée dans le temps est généralement fonction du besoin, de la relation personnelle créée et des disponibilités respectives de chacune des parties.

Proactif / réactif

Proactif, le tuteur s’assure de la bonne assimilation et de la progression régulière de l’apprenant par des rendez-vous réguliers fixés en amont de la formation.

Il peut également agir en réaction, dès lors qu’il constate des difficultés organisationnelles ou pédagogiques chez un apprenant. Des alertes en cas d’échec aux évaluations ou une baisse des temps de connexion sur la plateforme peuvent le conduire à contacter l’apprenant en dehors des rendez-vous fixés au départ.

Le coach en digital learning ou en présentiel suit généralement un planning d’interventions ajusté avec l’apprenant lors du premier rendez-vous. Centré sur le développement personnel de l’apprenant et un travail sur les savoir-être et potentialités de ce dernier, il propose des axes de réflexion d’un rendez-vous sur l’autre. Il intervient peu en dehors des dates fixées, sauf demande expresse du tuteur notamment.

La relation mentor-mentoré est sans doute la moins formelle. Un cadre général peut être fixé au départ mais il aura tendance à évoluer selon la complicité et la qualité de la relation établie au fil du temps. L’absence d’obligation de résultat dans un délai imparti resserré laisse plus de latitude dans l’organisation et le sujet des échanges.

Synchrone / asynchrone

En général, le tuteur est le seul à intervenir à la fois en synchrone (rendez-vous physiques, téléphoniques, en visio ou en classe virtuelle) et en asynchrone. Ces interventions asynchrones sont à la demande de l’apprenant permettent de débloquer une situation qui freine la progression sans attendre une disponibilité de chacun ou le rendez-vous suivant. L’échange est alors réalisé par mail avec souvent une obligation pour le tuteur d’apporter une réponse à l’apprenant dans un délai imparti (48 heures ouvrées, par exemple).

Coach et mentor interviennent généralement de façon synchrone, le dialogue et l’écoute pour le coach et l’apprentissage en situation pour le mentor, étant à la base de leur relation.

One to one / one to many

Le tuteur intervient en one to one, à distance dans le cadre des formations en ligne ou en présentiel dans le cadre d’un contrat d’alternance par exemple. En digital learning, il est amené à intervenir en one to many, en classe virtuelle ou au travers d’outils collaboratifs (Slack, Trello, Google suite…) pour animer la communauté apprenante et créer du lien entre les apprenants par du travail collaboratif, des débats, du brainstorming…

A l’exception du coaching d’équipe (notamment dans les missions d’accompagnement au changement), le coach intervient en one to one dans une relation individuelle pour développer la performance individuelle et lever les freins comportementaux qui entrave la montée en compétences.

Le mentor lui intervient exclusivement en one to one dans une relation personnelle tournée vers l’acquisition de compétences précises possédées par le mentor.

3.
En coulisse : les outils au service de l’accompagnement

LMS, application dédiée et outils collaboratifs sont au service de l’accompagnement pour assurer une coordination des actions entre les différents profils d’accompagnants et maximiser l’efficacité de la formation et du suivi.

Individualiser l’accomapgnement

En digital learning, les learning analytics sont au service d’un accompagnement individualisé de l’apprenant. Les LMS rassemblent les données clés des actions de l’apprenant dans son parcours. Le tuteur peut, au travers des temps de connexion et de leur variation, de la qualité et des délais des rendus, des résultats aux évaluations sommatives, détecter les « accidents de parcours » et y remédier par une intervention proactive (soutient au travers de ressources complémentaires, évaluations de rattrapage planification d’un rendez-vous supplémentaire avec le coach, révision des plannings…). L’intelligence artificielle permet aujourd’hui d’analyser toutes les traces de l’apprenant et d’alerter sur un risque de baisse d’engagement à partir des signaux faibles qui ne seraient peut-être pas repérés par le tuteur.

Les plateformes conservent également généralement l’intégralité des échanges avec le tuteur ou avec le coach, qu’il s’agisse des conversations enregistrées ou des compte-rendus rédigées par le tuteur ou le coach. Elles gardent également les productions et livrables de l’apprenant. Tous ces éléments orienteront la teneur des rendez-vous pour une adaptation des échanges et des plans d’action en vue de renforcer l’engagement et la motivation, la conscientisation des apprentissages, l’opérationnalité des compétences acquises, la pertinence des évaluations, l’ajustement du parcours…

Ces outils permettent d’alléger le nombre de réunions de coordination entre tuteur et coach, chacun étant en capacité de suivre les actions de l’autre et les résultats qui en découlent.

En présentiel, ces réunions (en présentiel ou en visio voire par téléphone) sont indispensables pour assurer une cohésion et une complémentarité des actions des différents accompagnants. Ainsi dans le cadre de l’AFEST, le formateur en situation de travail, le manager et le tuteur qui va procéder aux différentes phases réflexives doivent-ils pouvoir échanger régulièrement. Ces éléments peuvent toutefois se retrouver sur un LMS si une partie de l’AFEST est réalisée en distanciel.

Le mentor n’intervient généralement qu’auprès d’un ou deux « mentorés », de façon individuelle et en présentiel pour une formation « on the job ». La particularité de la relation lui laisse tout loisir d’organiser son suivi avec les outils de son choix. Toutefois, son action peut être combinée à un parcours de formation en distanciel ou en présentiel. Là encore, une parfaite coordination est requise qu’elle soit réalisée de façon asynchrone au travers des learning analytics et compte-rendus des diverses parties prenantes ou de façon moins processée dans le cadre d’outils collaboratif ou encore de façon synchrone avec le tuteur voire le coach.

Les outils supports

Dans certains cas, le tuteur peut déléguer la partie de son action présentant le moins de valeur ajoutée ou pour procéder à une remédiation de première intention. Il pourra ainsi consacrer son temps à des actions plus utiles auprès de l’apprenant.

Ainsi les tâches administratives de convocation, de rappel d’échéance, d’annonce de mise à jour des ressources pédagogiques peuvent-elle être paramétrer dans le LMS et déclencher l’envoi d’une communication (mail, sms, notification) automatique à l’apprenant.

De même, il peut être judicieux, selon l’engagement constaté de l’apprenant ou de façon systématique, de lui rappeler de façon automatique par mail ou sms un rendez-vous de coaching ou une séance avec son tuteur.

La plupart des plateformes intègrent également aujourd’hui un chatbot, version moderne de la FAQ, pour répondre de façon automatique et immédiate aux questions récurrentes des apprenants.

De même, les dispositifs d’adaptive learning basés sur l’intelligence artificielle peuvent identifier des freins de compréhension ou de mémorisation et renforcer les apprentissages de façon automatique en agrégeant de nouvelles ressources pédagogiques de mise à niveau ou d’approfondissement ou en mettant des évaluations supplémentaires à disposition de l’apprenant.

Toutes ces ajustements de parcours sont à la disposition des différents accompagnants au travers de la plateforme pour les aider à personnaliser leur accompagnement.

De l’homme-orchestre à l’orchestre symphonique

Répartir les fonctions d’accompagnement du collaborateur et de l’apprenant sur plusieurs têtes permet à chacun d’interpréter sa partition en fonction d’un objectif bien précis :

• plutôt axé sur les savoirs et savoir-faire et le développement de la communauté apprenante pour le tuteur en digital learning,
• dédié au développement personnel et à la performance individuelle côté coach,
• dédié à un apprentissage « on the job » et l’acquisition d’une légitimité dans la fonction visée pour les actions de mentorat.
• Un tuteur peut toutefois assumer tous les rôles. Tout sera question de choix dans l’organisation, du nombre de collaborateurs à accompagner, de la disponibilité du tuteur, de l’ingénierie tutorale imaginée pour soutenir le parcours et naturellement du budget dédié.

Côté budget, le coût de l’accompagnement sera fonction du nombre d’heures allouées au tutorat et au coaching et du périmètre d’intervention. Concernant le mentorat, la mission est en principe bénévole. Elle sera valorisée par une reconnaissance du mentor en interne.

Pour chiffrer l’accompagnement, il est donc indispensable de penser son ingénierie dès la conception du parcours.

De façon concrète, il est difficile d’avancer des chiffres ou des ratios standards tant le nombre de variables à corréler est important, parmi lesquelles :

• la durée totale du parcours de formation : les parcours long peuvent nécessiter proportionnellement un accompagnement plus conséquent pour éviter démotivation et abandon et s’assurer de la bonne progression de l’apprenant ;
• le nombre d’apprenants sur le parcours : plus le nombre d’apprenants sera conséquent, plus le volume d’heures de tutorat et de coaching sera proportionnellement important, compte tenu des temps d’animation, de coordination et d’échanges ;
• la multimodalité du parcours et le nombre des intervenants : dans un parcours blended, le nombre d’intervenants peut être plus important que dans le cadre d’un parcours présentiel ou distanciel pur, entrainant un besoin accru de coordination pour assurer une fluidité et du liant porteur de sens entre les modalités, leur finalité, leur enchainement…
• le niveau des apprenants : de façon générale, plus le niveau de l’apprenant est faible (notamment en formation initiale à distance), plus l’encadrement devra être régulier et rapproché pour enclencher une véritable dynamique d’apprentissage, s’assurer de la bonne assimilation des connaissances et de leur transformation en compétences ;
• l’hétérogénéité des prérequis des apprenants : une grande hétérogénéité dans les prérequis, non compensée par des modules de mise à niveau préalable, nécessitera un travail de coordination et d’animation de la communauté apprenante susbtantiel pour éviter le sentiment d’exclusion de certains et encourager l’entraide et le travail collaboratif qui peut s’avérer un levier fort d’apprentissage ;
• la sanction au terme du parcours : les formations préparant à une certification ou à un diplôme demandent généralement un accompagnement renforcé pour assurer une bonne préparation tant pédagogique (tuteur) que mentale (coach) à l’examen ;
• la part du tutorat individuel par rapport au tutorat collectif : le tutorat individuel va engager des volume d’heures plus importants, renchérissant l’investissement en ressources humaines ;
• la part des interventions proactives par rapport aux interventions réactives : la proactivité du tuteur (celle du coach est en général incontournable) constitue un poste de coûts variables qui va amener à déployer un nombre d’heures supplémentaires dans la détection des freins d’apprentissage si elle ne repose pas sur une détection par l’intelligence artificielle.
• Malgré ce grand nombre de variables, il semble difficile d’assurer un accompagnement de qualité en dessous d’une allocation de 15 à 20 % du budget total.

Le tutorat par les pairs peut permettre de réduire les coûts liés au tutorat. Il serait toutefois illusoire de croire que le tutorat par les pairs peut s’organiser et se déployer sans un tuteur dédié à l’animation de la communauté des pairs tuteurs, à la modération voire parfois à la médiation en cas de conflit entre apprenants, le pair tuteur n’ayant pas la même légitimité que le tuteur légitimé par sa fonction spécifique.

Dimensionner un service d’accompagnement de l’apprenant constitue ainsi une étape cruciale qui ne peut intervenir qu’en amont du projet, lors de l’élaboration de l’ingénierie tutorale.